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从一人独舞到团队共舞

从一人独舞到团队共舞

本刊记者 杨露 发自上海、浙江莫干山、深圳 | 2019-12-12 | 南风窗

  高管团队打造是企业突破的牛鼻子。“二营四会”是领教工坊针对企业高管团队打造的一系列评估会的总称(价值观共识营,战略共识营,绩效评估会,人才盘点会,月目标对焦会,周目标问责会),对于处在发展上升期的企业来说可谓量身定做。

  2019年企业家圈内有一句“金句”很火,说“前几年靠运气挣的钱,这几年凭本事全亏光了”。
  管理学大师德鲁克早就精辟地阐述了问题本质:动荡时代最大的危险不是动荡本身,而是仍然用过去的逻辑做事。
  大师几十年前的话,今天我们听起来依旧振聋发聩。
  中国民营企业一路走来,从无到有、野蛮生长,至今绝大多数仍未形成现代企业制度和职业化管理。俗话说:问题出在前三排,根子还在主席台。中国民营企业的要命问题,多数是坐在主席台上的企业家和高管们的问题,高管团队打造是企业突破的牛鼻子。
  “白花花的银子背后是钢铁般的团队,钢铁般的团队背后是老大金子般的领导力。”这是领教工坊联合创始人肖知兴教授的一句“金句”。
  接下来,企业家怎么让自己职业化,让高层管理团队职业化,再让全公司职业化,是中国民营企业面临的一大功课。
 
  组织红利时代来了
  今年夏天,在香港半岛酒店,杨渊等太太休息后,坐在窗台边独自思考了一个小时。
“经济下行压力下,创业者如果没有找到新动力,是没办法应对复杂挑战的。”这是杨渊的感悟。的确是,新常态下,企业家们要适应从要素驱动、投资驱动转向创新驱动、管理驱动的新模式。
  杨渊经营的星杰集团是长三角高端家装行业的头部企业,2015年,星杰年营业额超10亿元,成为上海高端家装行业的“老大”。没想到在2016年后,和弟弟闹分家消耗了杨渊部分心力,致使整个公司的业绩增长陷入一个小低谷。与此同时,他还要面临经济下行和消费遇冷的外部环境。
  但在2019年全行业业绩下滑30%左右的背景下,依然保持了15%以上的增长率,年营业额向20亿元靠近。扭转这一切的,正是“组织红利”。
  领教工坊联合创始人兼CEO朱小斌向《南风窗》记者介绍,杨渊和他的高管团队是进步最快的一个案例。杨渊以内部的确定性应对外部的不确定,让团队目标更一致,更专注为客户创造价值,这就是他们的生存法则。
  杨渊介绍说,过去一年多,他抓组织建设最主要的变化,就是把团队真正意义上齐心起来。管理团队没有以前那么多“管”的动作了,但整个团队的效率反而越来越高效。
  星杰集团家装执行总裁姚鑫对此深有感触:“以前不管对与不对,都是杨渊来决策,但是今年发生了很大的变化,做到了群体决策。我们利用群体决策,确定了具体三年执行战略的核心模块,比如产品供应链等以前不被重视的方面。”
  以前公司的业务是以家装设计师为中心的,设计师还拥有挑选客户的权利。相比之下,一线的销售则显得“没地位”,还得对设计师“毕恭毕敬”。2019年,星杰从客户价值的角度对此作出了调整,将销售、商务、设计师三个角色在内部打散,让他们之间可以自行选择“业务配对”。
  销售拥有与公司分总直接对话的权利,在理解客户的需求上他们会挑选最合适的设计师来为客户服务。一旦设计师的服务不好,销售就不会再将单子给他。在这种“赛马”机制下,设计师服务水平不佳,最终会被淘汰。
  星杰开始收获“组织红利”了—在今年上海地区的业绩增长中,30%来自回头客,这是群体决策后战略调整的价值所在。杨渊预判,公司2020年业绩会超过2015年的峰值,走出多年徘徊的低谷。
  “今年才摸到组织红利的门路,明年可以走得更快一点。”杨渊很确信,“组织红利的时代真的来临了。”
 
  让高管团队成为“新发动机”
  我们是在莫干山特训营上见到沈东军的,这是他第二次带领高管团队参加“二营四会”。
  沈东军为人所知,更多是来自电视荧屏上的真人秀节目和热播电视剧。他是莱绅通灵的董事长,囿于转型困境的他,一年前加入了领教工坊。
  沈东军说,“领教工坊的私董会很尖锐,都是在批评我,他们会觉得我们公司的离职率太高了,觉得我作为一个董事长亲和力不够。但这种氛围是在逼迫你学习,会起到一种相互感染的作用,推动你往前走。”
  通灵珠宝(莱绅通灵旧称)是上交所首家珠宝上市公司,2018年之前业绩优异,净利润都呈两位数增长。2017年底,通灵珠宝收购了比利时王室珠宝供应商Leysen(莱绅)。随着这次收购,公司陷入了转型困境,业绩开始下滑,多名高管先后离职。
  沈东军在打造高管团队时,碰到的最大挑战就是公司高管团队与他没有战略共识,不齐心,不高效,不职业。第一次参与“二营四会”结束后,沈东军就在公司内部作了调整。员工被跨部门分了四个组,参与“二营四会”培训的四位高管作为引导者的角色,也被分在了四个小组里。他们试图通过这种组织创新方式,让员工自觉置身于多个视角中去看待自己的工作。
  这其实是一种破除“谷仓效应”的做法,增加组织的横向沟通,让全司上下保持紧张感、灵敏感、危机感,架设集成一体的“雷达系统”,让组织既获得市场信息,又掌握客户需求,打造一个上下行动一致的组织。
  这是莱绅通灵飞轮生态中心负责人刘昆的证词:“我们一起做三年战略规划的时候,我身为HR也要做市场洞察,也要着手研究我们的消费者和竞争对手,要从其他视角找到这个差距所在。这样由我们制定的组织规划、人才规划才能匹配上我们的业务规划。”
  沈东军被伙伴们亲切地称为“沈老师”。
  “沈老师走得比较超前,对高管团队的打造是‘主动为之’,而不是‘被动接受’。”杨磊作为莱绅通灵的首席赋能官,承担了公司的管理整合的工作。“之前公司所有的部门都在一个‘平面’上,分散并行统一向CEO汇报,协调起来效率低下。现在将前中后台三个模块分得非常清晰,把底下的十个部门打通了,实现整个公司的管理模型化。最终强调是整合资源,为前台这个增长中心赋能。”
  这回沈东军又亲自带着高管团队来到莫干山,从日常管理事务中抽离出来,接受系统的战略评审,在激烈平等的氛围中探讨组织下一步的走向。他说集体参加培训,高管团队接收到的信息与他是同频的,有利于唤醒高管团队的集体变革意识。
  深秋的莫干山游客不多,静谧甚于往常。
  位于莫干山庾村的领教工坊“昭甫书院”里,包括沈东军在内的三家企业的董事长亲自带领高管团队与会。一间挑高三米多的大教室里,传统的会议模式被打破,高管们按照小组模块分组就坐,俨然大学课堂,塑造出一种鼓励高管们畅所欲言的情境。
  白天的评估会强度不小,从人力、绩效到战略、决策,企业的经营状况被从里到外扫了个遍。高管们平时在公司里碍于种种人情世故和管理层级,有话不愿讲,受着很多承上启下过程中的委屈。但在“昭甫书院”,他们被鼓励百花齐放、百家争鸣,争论很热烈。沈东军还觉得不过瘾,他甚至希望场面更活跃一点:“应该让三个企业的人交叉坐,让他们之间有竞争比赛的感觉,这种状态比较难得,在企业内部看不到。”
  所谓组织红利,就是别人还普遍停留在“传统红利”阶段,而你已经率先打造强有力的组织架构,展现出竞争对手难以匹敌的钢铁般凝聚力,靠这般强大的组织能力来赢得战斗。
  沈东军当然需要这样的战斗力。
 
  股权激励之后,还有办法凝聚人吗?
  景旺电子董事长刘绍柏加入领教工坊的原因比较特别,他是儿子介绍来的—儿子觉得父亲需要再“回炉修炼”一下。
  刘绍柏一贯低调求稳,专注在电路板制造领域。景旺电子发展早期是“乱世出英雄”,因为业务高速增长的需求,公司对人才毫不吝啬。用刘绍柏的话说,他用了一次“粗鲁”的激励分配方案—有90位管理人员分到了股权。这种体系支撑了公司在最初阶段的高速成长。
  公司上市后,大批管理人员实现财务自由。但随着企业发展,股权激励变成了“金手铐”,激励效应在失效。有的人拿了股权还离开,但后来的新人却没有股权。企业的凝聚力正在被稀释。
  这是刘绍柏加入领教工坊后向其他企业家求助的第一个问题,如何找到一套有效的激励机制?在私董会上,他听到很多答案,总体来说,给予有价值的员工高回报是一方面,另一更重要的方面,是他的领教、曾任华为副董事长的洪天峰告诉他的:“要改变心态,要学会放下这个股权激励这个‘金手铐’。”
  朱小斌直言,目前阶段,绝大多数的中国民营企业家对组织的理解,基本上停留在“团伙”的水平上:一个叫抢钱,一个叫分钱。很多企业家搞所谓股权激励机制,其实仅仅停留在“分钱”的层面。分钱分得好确实很重要,仅仅会分钱还远远不够。
  刘绍柏与领教工坊的其他企业家互动后,终于认识到,使命、愿景、价值观才是吸引和凝聚人才的“宪法”。这是组织手段,是顶层设计,超越股权激励这种简单的分钱逻辑。对于一家企业而言,找到一套真正能号令全司上下的使命、愿景和价值观其实是不容易的,这是一套超越企业家个人喜好以及整个管理团队利益的“公器”,是一家企业与用户、员工、股东、利益相关者乃至社会的最大公约数。
  值得一提的是,刘绍柏称现阶段还在学习用使命、愿景、价值观这些组织手段来进行组织创新,当务之急依然要改革激励机制。
  景旺电子董秘兼总裁办主任黄恬介绍说,参加“二营四会”,让他打开了自己的内心,企业家与高层管理之间变得更加坦诚和开放,“在整个二营四会的过程,就是公司使命愿景价值观在高层管理团队逐渐共识、共同践行的过程,极大凝聚了团队。因为效果很好,千申请万沟通,领教才额外同意我们后面又增加了两位高管。”
  除了在经营管理上掌握了更多具体的方法和工具,高管团队还获得了战略思维上的突破,用战略管理的工具把领导力、核心价值观、战略制定和执行串起来,逐步清晰战略管理的方式和方法以及执行思路。
  形成战略共识之后,刘绍柏与高管团队共同决策,把原来的功能性组织向流程化组织发起变革。项目经理从各个部门里抽调人员组织团队,直接对接客户,提升核心技术,为客户提供更优质的产品和服务。
  在景旺电子财务总监王长权眼中,加入领教工坊私董会后的刘绍柏发生了明显变化。“刘总现在开会时常常从自身去反省有哪里做得不好。与高管沟通的方式也发生了变化,不再是‘点对点’的要求,而是会经常提出一些更加系统性的反馈,要求高管团队做事更加职业化、专业化。”在以客户价值为导向的变革发起后,激励机制的调整问题竟也迎刃而解了,景旺电子计划从2020年起,让激励制度透明化,论功行赏,及时奖励,透明分享。这个透明激励机制,就是对股权激励之后“新”与“旧”矛盾的“对症下药”。
  中国的民营企业在向前推进的过程中,不仅仅是规模的提升、市场的扩张,更是价值观的颠覆和组织的创新。这是一场漫长的组织革命,是一个企业向前发展不可回避的核心命题,也是中国民营企业组织真正变成现代企业组织的蝶变过程,过程很痛苦,但前途很光明。
  道理其实很简单:小成功靠个人,大成功靠团队。