sidebar

肖知兴:中国经济的未来需要价值创造型企业家

肖知兴:中国经济的未来需要价值创造型企业家

本刊记者 曹柠 发自上海 | 2019-12-12 | 南风窗

  事业心包括使命、愿景、价值观,三者你中有我,我中有你,使命是为这个社会提供什么东西,愿景是这个公司要成为一家什么样的公司,核心价值观往往是每个员工应该怎么工作。

  作为领教工坊的联合创始人、学术委员会主席,肖知兴在学术界和商界同时拥有不小的影响力,在当今管理学者中独树一帜。
  他心中的管理学和市面上流行的、人们惯常以为的管理学不太一样。他主张,管理学不只关乎企业本身,还关系到企业家的人性和家国命运。请看一段他对好企业的论述:“每一个好企业,都是中国社会的加湿器、平衡器和稳定器。环境再恶劣,只要根扎得足够深,总有植物能生存。植物多了,沙漠变绿洲。”
  但他主张的管理学并非是纯理论,否则就不会有过去8年耕耘领教工坊的实践。用肖知兴自己的话说,管理是他的热爱,也是他的恐惧。热爱的,是当理论与实践结合时,管理所能创造出来的巨大价值,以及给平凡个体带来的巨大福祉;恐惧的,则是脱离实践的管理理论的悬空蹈虚,脱离理论的管理实践的泥泞满身,管理和管理学沦为各路江湖骗子的道具和潜心为学的人们的笑料。
  要理解领教工坊,就不能不走近肖知兴。于是,《南风窗》记者独家对话肖知兴,了解他关于中国管理学教育的思想脉络和实践感悟。
 
  价值创造型企业家渴望支持
  南风窗:在很多商界人士看来,你这些年似乎变得越来越“保守”,反复强调管理、组织、人文素养这些基本要素,对互联网行业所谓的新概念、新趋势保持审慎。这背后的思想脉络是怎样的?
  肖知兴:中国历史上的朝代循环和“一朝天子一朝臣”的人治循环,大多数人其实或多或少都有一种隐性的“生存焦虑”和“灾民心理”,皇帝随时可能翻脸,所以“双鸟在林,不如一鸟在手”,重复博弈的时间线(time horizon)的短促导致了一些普遍的浮躁心理和短期行为。最极端的,甚至有今没明,为了今天的“五鼎食”,明天可以“五鼎烹”,没有任何职业底线和商业道德。经济起飞期的社会向上移动(upward mobility)的巨大可能性带来另外一重的焦虑,一时间,很多人都觉得,好像除了自己,身边所有人都已经抓住机会,迅速发迹了。
  在这两种焦虑的背景下,中国又遇到了加入WTO之后这一轮也许是有史以来最漫长的经济扩张期。政治泡沫带来金融泡沫,金融泡沫带来创业泡沫,政治、金融、创业三重泡沫叠加,整个社会亢奋无比。焦虑的底色加上泡沫的挟裹,中国互联网行业很不幸地掉入一个竞底比赛(race to the bottom),你方唱罢我登场,一轮又一轮地赶风口、割韭菜、收智商税,败坏了商业环境,浪费了社会资源,误导了大量年轻人,现在泡沫破灭,一地鸡毛,大家终于开始反思了。
  过去四五年,我对这些现象保持了一定的警惕和批判,以至于被称为“互联网反革命”,幸耶不幸,算是作了一点小小的贡献吧。
  南风窗:中国大部分民营企业家都是一线出身,商业嗅觉好,管理经验、战略眼光和使命驱动不够,企业大而不强的情况普遍,脱实向虚的倾向明显。你呼吁企业家做价值创造型企业,要回应的困境是什么?有没有企业家说过,也许你太超前了?
  肖知兴:我不认为我们超前。中国企业家需要领教工坊这种基于坚实的价值观、有扎实的学术基础、有很长的时间线的专业服务机构。
  在中国做管理教育,最深切的一个体会是,只有价值创造型企业才有真正的对管理和管理学的需求。官商瞧不起管理,盗商听不懂管理,对于他们,什么管理出效益、领导力开创蓝海之类都是太书生气、太遥远的事情。搞个上市公司、弄块地,瞄准国外的某个畅销车型搞个“模仿秀”,哪个赚钱不比管理来得快?所以,官商、盗商与你谈管理,是叶公好龙;你与官商、盗商谈管理,则是对牛弹琴。中国一些地方的管理课堂逐渐变成了街头相声馆似的娱乐场所,或者提供权钱交易平台的权贵俱乐部,背后其实就是这个不足为外人道的简单原因。
  中国管理和管理学的成长,中国商业和中国经济的未来,靠的只能是这些坚信价值创造的企业家和管理者。这些顽强地坚守在底线之上的人们,很累,也很孤独,渴望得到感情和道义上的支持。
 
  价值和管理才能把人组织起来
  南风窗:价值驱动的企业是怎么打造的?什么是价值创造型企业家?
  肖知兴:在中国做企业,你说你是一个商业模式的发现者,没什么值得骄傲的;你是战略方向的调控者,没什么值得骄傲的;真正难得的是成为价值观的提供者。这才是真正的最大的挑战,它好比在西亚的沙漠里头去建一个滑雪场,得用多少马力的发动机,才有可能维持这个温度!但在中国做企业就是这样,你必须想办法让这个企业的人,简单、透明、直接,大家按照一个共同的游戏规则做事,一起劳动,一起分享。
  这个价值观从哪儿来?只能从你的事业心来,没有别的办法。事业心包括使命、愿景、价值观。大家知道,这三个东西它是你中有我,我中有你的。使命是为这个社会提供什么东西,愿景是这个公司要成为一家什么样的公司,核心价值观往往是每个员工应该怎么工作。
  在中国,最大的事业往往不是行业性的标准。例如,华为的事业不是建立一家世界级的通信企业,而是“不让雷锋吃亏”,不让那些做事的人、主动做事的人、主动按照规则做事的人吃亏。海底捞的事业是什么?是打造一个火锅店?不是。跟这个没关系。海底捞的事业是双手改变命运,跟城乡二元体制作斗争,员工双手改变命运,不看学历,不看背景,就是看绩效,你就能够从一个普通的农民工做到店长。万科的激情来源不是盖房子,万科热爱的事业是什么?是不行贿。所以万科几十年如一日,拿二手地,不拿一手地,因为可以通过真正地做产品、做服务来挣钱。
  这些好像是企业的价值观,但是实际上是企业家个人的价值观,企业家自己有没有这种我愿意为之奉献一生的事业,决定了这个企业有没有共同价值观。
  南风窗:你之前有本书的标题就叫《中国人为什么组织不起来》,为什么组织对于中国企业来说这么重要?
  肖知兴:从理论上讲,中国企业组织能力发展有三个阶段。中国人传统上用得最多的是基于私人关系的原始组织,就是靠血缘、地缘、业缘,靠老大那张脸。第二阶段是基于机器式运作的初级组织,这种组织模拟的对象是军队。第三阶段是建立在普世价值观基础上的智慧型组织。普世价值观是中国文化里缺少的东西,一直到太平天国,中国人才明白,还能这样把人组织起来。基于共同的价值观,建立一套游戏规则,每个人都按照游戏规则去做,在此之前中国人没有这种东西。中国做得好一点的企业,全部跟这种组织方式有密切的关系。
  这三个阶段分别对应人治,法治,文治(用文化来治理,用价值观来治理);做生意,做产品,做公司;要素驱动,效率驱动,创新驱动。过去靠要素驱动,最重要的是,搞到便宜的生产要素;然后是效率驱动,在公司内部建立一套机器化运作的体系。未来,最重要的是创新驱动,需要一把手在领导力上有很大的突破才有可能。
 
  “自我辅导”在中国的落地
  南风窗:管理学教育在中国萌发至今,整体轨迹是怎样的?你在商学院任教多年,还曾操刀课程设计,在你看来,商学院的教育模式有什么不足的地方?为什么离开商学院去做领教工坊?
  肖知兴:商学院本意是培养职业管理者,创业成功和成为商业领袖都是极小概率事件,期待商学院系统地培养创业者和商业领袖,本来就是不现实的。中国政经环境、中国市场和中国组织的独特性,美式商学院培养出创业者和商业领袖的概率更小。
  中国原来只有与苏联教育体系对接的“财经类”院校,成立商学院或管理学院,与美式的商学教学体系对接,是20世纪90年代初的事情。还有很多大学保持了“经济管理学院”的名称, 做出与美式商学教育体系保持一些距离的姿态,但事实上,整个工商教育体系向美式的转向已经基本完成。
  中国商学院和商学教育真正成为大家注意的焦点,是在2002年30所院校被准许开设EMBA学位教育之后。中国人素来重视学历教育,入学门槛较低的EMBA为广大企业界人士打开了获得名校硕士学位的大门,EMBA和商学院迅速成为整个社会关注的热门话题,也因为门槛较低、学费高昂,部分学校重社交,轻学术,甚至沦为权钱交易的平台,引发了很多争议和诟病。
  南风窗:国际著名的管理学大师亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)是MBA教育旗帜鲜明的批评者,他提倡的实践管理思想的深远影响也日益显露出来。你是明茨伯格的学生,也是实践管理在中国的同道人和传播者,实践管理教育的脉络是什么?
  肖知兴:他不仅批评,而且真正就干起来了,做了国际实践管理硕士项目International Master in Practicing Management(简称IMPM)。这个实践管理硕士项目强调的是跨越边界的管理教育,跨越教与学的边界、跨越学科的边界、跨越教室的边界、跨越国家的边界等等。这个反MBA运动在2008年金融危机前后算是告一段落,明茨伯格的观点得到了越来越多人的认同。
  他又顺着那个逻辑继续往前推,为什么我要向你这些所谓的教授、学者、专家去学习管理,我们经理人为什么自己不能够通过一种方法互相学习、互相促进、互相挑战、互相帮助去提高自己的管理水平,提高自己的领导力水平呢?他就做了一个Coaching Ourselves—自我辅导,从大概2007年年底,2008年年初开始运作,我们作为他在中国的弟子,就想着怎么把这个Coaching Ourselves拿到中国来落地。
  南风窗:私人董事会在国外有几十年的发展历史,如何勾勒私董会的基本构架?这种形式的学习机制有哪些学科的背景知识作为支撑?
  肖知兴:按照我的理解,私人董事会是三个圈的交集,上面的圈是教练,所以教练的技巧,或者说教练的手艺很重要。左边的一个圈是咨询,右边还有一个圈,这个圈是IAF(International Association of Facilitation)所定义的行动学习。私人董事会在哪里呢?私人董事会在这个交集里。
  咨询值钱,能给这些老板们以震撼,一般来讲靠的是什么?靠的是给答案,不管他提出什么问题,你能够在三五分钟、一二十分钟之内迅速建模,出来一个分析框架,给他一个指导方向。咨询最重要的是通过你的专业积累,塑造你权威的形象,否则就收不到钱,就这么简单。
  教练与咨询相反,教练不给答案。教练就是提问,就是问问题,然后启发你去思考,让你自己去找到这个答案。直接给答案的教练是很失败的教练,是完全违反了教练这个本质的。教练表面上好像是提问,背后其实是一颗大爱之心,是对这个被教练对象的一种发自内心的尊重、关怀和认可,是一种温暖的力量在支持着你去提问再提问,促进对方打开再打开。
  行动学习跟这两个东西又不一样,行动学习既不能给答案,又不能不给答案,行动学习的本质就是两个字:中立。它既不是激发自己的思考,也不是塑造高大上的形象,它是什么呢?它是利用群体动力学让他们自己体会到私人董事会的价值。
  总之,私人董事会的整个主持过程是以行动学习为主,提问阶段是以教练为主,最后总结阶段是以咨询为主。这三样东西,缺一不可,少一样东西,这个私人董事会就站不起来,至少是我们想做到的这种高端的私人董事会站不起来。