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企业家要为社会创造价值 —专访万科集团创始人兼董事会名誉主席王石

企业家要为社会创造价值 —专访万科集团创始人兼董事会名誉主席王石

本刊记者 杨露 发自江苏无锡 | 2020-06-23 | 南风窗

因为环保,让我重新理解了商人这个身份,和我年少时,甚至50岁时非常不同。

2020年年初的新冠肺炎疫情使得社会经济生活被按下了暂停键,在这只“黑天鹅”的撞击下,很多企业面临着严重的资金短缺、组织管理等问题和挑战。这些企业背后连接着千万个家庭,在危机来临时它们的抵御能力就变得至关重要。

同时,我们也注意到,疫情的影响也加快了本已经正在发生的商业变革,这场变革的本质是超越传统的利润中心和股东至上的迷思,以企业自身的发展来成就员工、造福社区、回报社会。这样的企业就是“美好企业”。

那么,在“危机唤醒美好企业”的重要时刻,企业变革的具体方向在哪里?企业家如何在领导力和自身内在驱动力的提升上进入新的境界?企业又如何推动自身组织的变革,从而实现独特价值的创造?

在领教工坊、南风窗、秦朔朋友圈共同主办的新鹅湖之会期间,万科集团创始人兼董事会名誉主席王石接受了南风窗记者的专访。他对现代企业制度具有深深的认同感,希望能全面学习现代化的先进管理经验。他认为,在清醒地认识到中国与西方现代管理学的差距后,可以尝试探索出中国企业管理方面的特色经验,进一步推动中国企业成为助力中国社会整体跃升的关键性力量。


尝试构建自己的管理学

南风窗:领教工坊提出企业不只是企业家的企业,还是利益相关者的企业,更是社会的企业,需要推动社会各个方面的进步,这与西方ESG(Environment, Social Responsibility and Corporate Governance)的投资理念一致。那么在你看来,在中国这样的一个特殊的社会和生态里,我们的利益相关者跟国外的利益相关者有没有什么不同,中国企业所要做的与西方企业有没有什么差异?

王石:今天我们谈企业制度、企业治理、企业社会责任,这些商业领域的常用概念,主要源于西方。中国文化里没有这些概念,在中国古代,最重要的生产资料,比如原材料、生活必需品,都是国家控制,你可以看看《盐铁论》。这和西方古代的城邦经济很不一样。这种差别到今天还存在,这背后其实是文化差异,换个维度来讲,中国工业文明、商业文明走到现在,文化的影响依然很大。

再一个就是国有企业,中国有大量国企,包括央企和地方国企,这是不同。万科选择了混合所有制,股权结构里,既有国有资本,也有民间资本。虽然,跟西方相比,企业在社会中扮演的职能不大一样,但中国企业,也要通过创造来满足需求、提供服务、产生利润和税收、解决就业,这个维度上,全世界的企业是一样的。

南风窗:你作为万科唯一创始人,1988年你们创业团队放弃本属于自己的股份,选择做职业经理人。2020年4月,这笔价值53亿元的企业股资产捐给清华大学,引发了很多讨论,背后的故事是怎么样的?

王石:我1983年到深圳创业,公司股份制改造是1988年,股权的60%归国家,40%归创始团队,当时叫企业所得,即企业创始人带领的团队所得。当时我宣布放弃,但放弃之后怎么用,并没有想清楚。

2010年,我们想要建造一个国际一流儿童医院,为此考察了多个美国排名前十的儿童医院,发现那里简直不是医院,而是迪士尼乐园,医疗技术先进只是表面,背后是对儿童的用心。考察完我们确定,就要做这样的儿童医院。

我们先后在上海、广州、深圳考察,最后决定将医院选在深圳。不过可惜的是,根据规划,有一条地铁,要从儿童医院选址的地下穿过,地铁产生的震动,不符合儿童医院的建设标准,这事就搁置了。

后来疫情发生,公共卫生事业得到举国上下高度重视,同时,清华大学又给万科发来准备筹建公共卫生与健康学院的信息,万科很有兴趣。所以,从建设一流儿童医院,转变成建设公共卫生健康医院,相当于把这笔钱,一下子砸向公共卫生事业的最底层—基础教育和人才培养上,如果能为中国培养一批世界顶级公卫人才,就是这笔财富最好的价值。

也可以说,1988年遗留的这部分资产,最终有了着落。


重新理解了商人这个身份

南风窗:美国管理学家钱德勒曾经有个观点,是说美国的崛起很大程度是因为美国的“经理人资本主义”,职业经理人是美国商业发展的重要部分。但是在中国的商业社会里,它有一种很强烈的股权崇拜,你觉得有没有这个问题?我们中国的职业经理人阶层,以后发挥的作用会不会越来越大?

王石:我想还是因时、因地、因人而异。我也会思考什么是真正的成功?比如怎么衡量一个企业家的成功。我认为,企业家应该着力于建立制度、培养团队,哪怕你不在的时候,企业也能很好运转,那才是成功。

我对现代企业制度深深认同,建立在现代企业制度基础上的公司文化,是万科最重要的经验之一。这是三十几年商业竞争中,万科团队形成的一套价值体系。既包括万科一直奉行的 “简单、责任、规范、透明”,也包括避免任何倾向个人独断专行的制约机制。

对我来讲,我是万科创始人,但仍然是职业经理人,我放弃了股权,但没有妨碍我把公司做大的野心。

南风窗:通过登山、赛艇等不同类型的运动,以及公众在各类事件中所给予的不同反馈,企业家该如何保持自我更新,引领企业发展,并在更广泛的领域进行自我证明?

王石:我为什么要登珠峰?我曾经的想法,是在极度危险或极度匮乏等极端条件下,让人进入一种特别的状态,从而激发人的潜能。

2013年我到了剑桥,系统地接受了赛艇训练,和登山相比,登山是个人英雄主义,而赛艇是集体主义,属于团队运动,强调平衡、节奏、和谐。这种集体主义,对企业家会是一个启发,之后2014年我在剑桥创办了“深潜营”,对象就是企业家,希望为他们提供一个自我提升的机会。

很多企业家都是一个人孤独地往前走,但仅仅停留在这个阶段是不行的,我的建议是,可以走到领导的文化、场域中去,哪怕和你的主业完全不同,都会提供给你不同的思考。

就我自己来说,在环保领域我介入得越来越深,我的认知就在改变,在推动万科住宅产业化变革方面,都有我对环保的理解,后来通过中城联盟影响整个房地产行业,最后通过联合国气候变化大会中国企业日、世博会等组织,进而影响更多人,也都是基于跨专业的碰撞。

而且,因为环保,让我重新理解了商人这个身份,和我年少时,甚至50岁时非常不同。

我觉得这方面,马蔚华行长(招商银行前行长)是很好的榜样,在银行向零售转型,以及企业管理方面,他都走在前列。退休之后他还能华丽转型,在公益领域继续探索、创新,为社会创造价值,这是一个企业家角色转变的过程。


打破圈层,跨越危机

南风窗:受到日本经济发展的影响,你在很早就意识到不能为了公司利益牺牲个人利益,组织不能把员工当成赚钱工具,而是要给个体提供价值崛起的机会。经历过疫情之后,许多企业都面临组织变革的问题,那么危机中企业该如何依靠员工创造价值,实现集合智慧而不只是裁员减薪?

王石:疫情是“黑天鹅”,但我更认为,很多“黑天鹅”是早有征兆的,从本质上来说,疫情加深了很多企业本身就存在的问题。对我来讲,疫情又是寻求改变的机会。

至于如何对待员工,我觉得人性不会因疫情而改变,互联网也不会因人性而改变。那人性是什么?就是有善良的一面,有虚荣的一面,有愿意奉献的一面,也有自私贪婪的一面。尽管互联网时代,人们的思维方式在变化,但人性没有变。

不能说疫情发生,就说要尊重员工了,尊重员工应该一以贯之,在企业文化中,应该像空气一样理所当然。比如是否要干涉员工工作以外的生活,是否鼓励员工带病上班,或在家人重病时上班;是否对培养的干部,提供不同部门和跨行业的工作机会。尊重体现在一系列的态度和机制安排上。

至于说疫情期间,经营比较困难,如果不裁员就生存不下去,那是另外一个问题。

我还是坚信一点,危机危机,危险背后,可能隐藏着机遇。对企业家来说,现在也有很多机遇窗口,如果抓不住,转型就会非常困难。我经常劝周围的企业家朋友,现代生活中的很多工具,都应当充分认识,所以我提出要出圈、交圈。至于我做直播,就是不想固守原来的路径,打破固有边界,突破熟悉的圈,包括圈子之间的边界。