由中集来福士建造的耕海一号生态网箱
在一个经济体高速发展的时代，企业的多元化是一个十分迷人的话题。在经济高速增长持续了近30年的中国，更是如此。
过去40年，中国大多数产业都迎来了黄金发展期，遍地是黄金的机会诱惑，让无数企业投身多元化浪潮，也确实成就了不少优秀企业。然而近年来，由于宏观环境的某些变化，很多中国大型企业“突然之间”就遭遇了多元化的滑铁卢，为过去的扩张付出了惨痛代价。
那么，可持续的多元化到底是什么样的？
在中国，找一家多元化企业并不难，但要找一家一直坚守在制造业，同时又有多元化成功实践的企业并不容易。中集这家和招行、平安一样有着“蛇口基因”的公司，这么多年一直低调地隐藏在大众视线之外，默默聚焦在制造业，并通过相关多元化，不断开拓自己的事业版图。
早在上世纪90年代，中集就开始多种经营。经过30年的市场检验，中集的相关多元化已经让它成为当之无愧的世界级大企业。如今，它的营收已经突破千亿，产品畅销全球100多个国家和地区。显然，它无法再像以前一样低调和“隐形”了。
此时，再来回溯中集的相关多元化，意义非凡，因为它能给中国企业当下的多元化困惑提供一些深度启发。
做了“第一”之后
有人说，集装箱像是有魔力的盒子，它的生产分布能影响世界制造业的格局。集装箱从上世纪60年代主要在美国生产，到七八十年代转移到日本和韩国生产，折射出全球制造业的转移。在当时，中国只有4家集装箱厂，中集无疑是最特别的那一家。
1980年，中集由招商局和丹麦宝隆洋行在深圳蛇口共同组建，虽然从股权结构上来说，中集是一家国企，但中外合资的背景、蛇口特区开放创新的基因，让它一诞生就具备了现代公司治理结构和国际视野，不仅业务布局更灵活，中集的战略嗅觉也更灵敏，为后来中集的多元化发展埋下了伏笔。
两年后，即1982年，中集集团的干货箱正式投产。到1996年中国集装箱产销量19.9万TEU，首次超过韩国成为世界第一。中集从0到1发展中迸发出的潜力，为多元化打下了基础。
中集的多元化既是顺势而为，也是主动选择。1993年开始，中集便开始主动承接集装箱制造业向中国转移的大势，开启在沿海布局生产基地的战略，先后将大连集装箱厂、南通集装箱厂、新会集装箱厂、天津北洋集装箱厂等11个企业收至麾下。与此同时，集装箱产品单一性的风险也逐渐显现，中集也顺势开启了多元化发展。
1996年，中集集团着手冷藏集装箱的生产，又在1999年和2000年，先后进军罐式集装箱和特种集装箱领域。到2002年，中集的集装箱业务已经占到全球市场份额的50%，市场份额进一步增长的空间有限，但管理层对中集继续做大做强的信念更加坚定。当年3月10日，麦伯良曾做客央视《对话》节目，喊出了“给我15年时间，还你一个世界级企业”的目标。也是从2002年开始，中集加快了多元化布局的步伐，2002—2007年，完成对道路运输车辆领域、能源化工装备、空港装备等领域的布局和扩张。
换句话说，在2008年金融危机爆发前，中集的多元化布局已涉及5大业务，随后，中集又用了8年时间，涉足海工、重卡、消防装备、自动化物流、液态食品装备及物流服务，以及支持这些业务蓬勃发展的金融等业务。至2016年，中集经营的多元化业务已涉及10项，这意味着，中集花20年的时间，实现了业务从1到10的多元化布局，公司总资产也从1996年的30亿元，增长到2016年的1246亿，增长了40多倍。
从中集多元化发展的历程中，我们可以清晰地看到中集多元化的路径：先产品多元化，后业务多元化。具体来说，中集的多元化先从干货集装箱向冷藏、罐式、特种等多类型集装箱拓展，然后，再围绕集装箱服务，逐步拓展到车辆、物流、能源化工装备等相关业务，坚持确保集装箱主业占比30%以上。这一点，在中国企业多元化浪潮中颇为珍贵，也让中集在中国企业的多元化浪潮中脱颖而出。
值得一提的是，中集多元化涉及的业务，大部分依旧是制造业范畴，而且打造了24个世界冠军。这也让中集成为相关多元化的典型，成为北京大学、清华大学、华南理工大学工商管理研究的正面案例。
河南洛阳，中集凌宇生产现场
多元化，更专业化
业务专业化或专注主业，往往被认为是企业的健康发展之道。但在上世纪50年代，出于分散风险的考量，多元化战略开始在全球流行。
最早研究企业多元化战略的学者是美国著名企业战略理论家安索夫。1965年，安索夫在专著《企业战略》中，将多元化分为四种类型：水平多元化、垂直多元化、同心圆多元化和混合型多元化。而R.P. 拉梅尔特对此的研究，更加强调业务的相关性，并提出相关化率这个指标，来衡量企业最大一组相关业务的销售额占企业总销售额的比重，并将多元化企业分为单一业务型、主导业务型、相关业务型和无关业务型四大类。
企业谋求多元化发展，最便捷的方式通常是并购。翻看众多公司的并购案例，可以看到两种常见模式：一种是以财务投资为目的的并购，将并购作为一种跨行业的投资手段，如伯克希尔、腾讯等巨头公司，他们一般有专业的投资并购团队，更注重投资回报；一种是围绕自身业务而展开的产业链并购，如思科、通用电气等，通过并购实现多元化发展分散风险，同时获得更大的增量市场，这种并购注重并购后的协同效应。
中集无疑是后一种的典型代表，在并购整合过程中，麦伯良说会给标的企业和管理层足够长的时间、耐心和极大的诚意，让这些企业逐步适应并融合到中集的体系中来。对此，洛阳凌宇汽车的刘宝山感受颇深。
2002年，麦伯良在央视《对话》上的豪言壮语，让刘宝山感受到了中集及其麦伯良团队的雄心。当得知麦伯良有整合车辆业务的目标，在2006年宇通退出后，刘保山主动表达想加盟中集的意愿。最终，在2008年，洛阳凌宇顺利并入中集车辆业务板块。
并入中集车辆后，中集对洛阳凌宇重新定位，产品瞄准了搅拌车和散装水泥车。为此，中集帮助凌宇完成公司的搬迁、扩产。凌宇的厂区，从原来城区的100亩厂区搬迁到开发区400亩的工业园区，罐车工艺则采用了全球最先进的工艺。用刘宝山的话说就是：“现在只要客户到厂区看了公司的生产工艺，一般都不会跑掉。”
不过，凌宇的重生并不是一帆风顺的。加入中集车辆不久，根据中集集团统一销售的政策，凌宇订单突然就没有了，而仓库里面还有大量的高价钢材。更糟糕的是，当时凌宇还面临2008年世界金融危机和因工厂搬迁导致人员流失的双重打击。于是，仅2008年，凌宇的亏损就达1700万元。
为此，刘宝山曾三次当面向麦伯良表达自己的担忧。麦伯良安慰他说：“你放心，我会给你时间的。”有感于这份信任，刘宝山的凌宇团队攻坚克难，坚持只拿1/3的工资。皇天不负苦心人。2009年，凌宇弥补了2008年的亏损。在接下来的2010—2011年，随着凌宇的融入速度加快，两者的协同效应显现，凌宇的产品销售稳步增长，实现盈利3000万～4000万元。
凌宇的重生只是中集众多并购业务的一个缩影，也是反映中集及麦伯良团队并购—协同思路的一个截面。中集的策略很明确—成功的多元一定是坚守自己的能力半径，同时通过创新运营，让新旧板块之间产生协同，通过协同最终又让每一个板块的专业化更上层楼，做到行业最头部。换句话说，中集的扩张，本质上是一种极度专业化基础上的多元化，既深且广，最终形成了强大的系统性内生合力，推动系统内的产业板块不断向前。
协同效应与治理
作为最早研究多元化战略的学者，安索夫发现，企业多元化发展的一个根本原因是最大限度地发挥和利用协同效应。
如何才能发挥这种协同效应？1962年，美国著名经济史学家钱德勒在著作《战略与结构—工业企业发展的历史阶段》中给出了答案。他的研究发现，美国的企业会经历数量扩大、地区扩展、垂直一体化、多元化经营阶段，在不同的发展阶段企业会采取不同的发展策略，因此，也会对企业提出不同的组织结构需求。而在多元化战略阶段，与之相适应的是事业部制的组织管理结构。
如今，回过头来追溯凌宇加入中集后的重生，除了麦伯良团队对所并购企业融入的包容和耐心，最根本的是中集内部有一套针对多元化业务的组织管理制度—业务板块负责制。
2010年，中集在内部启动命名为“升级行动”的组织变革，实行分层管理，责权利有序下放至业务板块，任命业务板块负责人。如刘学斌、黄田化先后被任命为集装箱业务板块负责人，李贵平为车辆业务板块负责人，高翔为能源化工装备业务板块负责人，等等。板块负责制度，实际上是一种以业务为主导的放权机制，充分激发各大板块的潜能，或将释放更大的业务增量。而集团公司，作为战略管控单位，负责协调和建立各业务单元的联系机制，最大限度发挥协同效应。两者各司其职，让中集相关多元化走得更稳健。
显然，升级组织架构，极大限度发挥相关多元化背后的协同效应，是中集为中国企业多元化探索提供的前瞻性组织变革实践。在更上层的集团层面，相对均衡的所有权结构和优秀职业经理人的治理机制，以及精益求精的ONE管理模式，更使得中集可以为相关多元化模式下的各板块公司实现高效的公司治理，打下一个坚实的制度基础。
2002年，麦伯良受邀参加央视《对话》栏目
回顾历史，中集的多元化，总是充满了前瞻性。如前文所述，集装箱业务不仅有单一产品无法抵抗市场波动的风险，也有其市场的天花板，而中集围绕集装箱，展开的诸如道路运输、能化装备、空港业务等多元化发展，也抓住了全球制造业产业转移和客户不断更新的需求，是顺应市场趋势和需求的行为。
从这个角度来看，或许中集给其他多元化企业或行业提供的参考价值是，从一开始，它没有被当时的外贸红利诱惑而满足于简单的来料加工、订单式生产，而是瞄准了国内国际两个市场，选择了一条更艰难的路—独立自主研发，这显然是一种长期主义的选择。
这么多年一路走来，可以清晰地看到，中集不仅逐渐构建起业务体系、人才队伍，还搭建了现代企业的公司治理体制机制和文化体系。这些都赋予中集的相关多元化以生命力，助力中集成为不但“大”而且“强”的世界级企业。